Caja Jaen

Plan Estratégico Caja de Jaén

APORTACIONES AL PLAN ESTRATÉGICO

Consideraciones Previas:

 La relevancia de un Plan Estratégico nace de la necesidad de instalar la Caja en la toma de decisiones importantes, evitando urgencias.
 El entorno siempre será cambiante, lo que debemos de construir es un sistema que de respuestas adecuadas a esos cambios.
 Con el Plan Estratégico se ha de pretender cambiar una actitud reactiva por otra proactiva.
 El consenso sobre la Caja creemos que está en dotarla de una trama de permanencia en el tiempo y estabilidad en su trayectoria.
 Hay que incorporar al proyecto cuestiones que coadyuven a esa idea y que para nosotros son: la calidad, la igualdad de oportunidades y la R.S.C.
 Una empresa sólo puede conseguir sus objetivos si estos están alineados con los de los elementos personales y colectivos que la forman.(Stakeholders  vs shareholders).
 La estructura del Plan es sustancial, para nosotros el proceso es el siguiente:
- Definición de las Líneas Estratégicas.
- Concreción en objetivos de dichas líneas.
- Establecimiento de políticas para alcanzar dichos objetivos.
- Elaboración de programas que comprometan las acciones en el tiempo.
- Recogida de información para el control de las desviaciones.
- Análisis de desviaciones.
- Instrumentos de refuerzo para alcanzar las metas (Retroalimentación - feedback).

PROYECTO TU CAJA (AMABLE AMIGA, COMPAÑERA, LA CAJA DE TU CONFIANZA, LABORIOSA, JOVEN, MODERNA)

Líneas Estratégicas:

• Permanencia en el tiempo y estabilidad en su trayectoria.
• Satisfacción de las necesidades económicas para el desarrollo de Jaén (provincia) y de sus gentes allí donde estén.
• Crecimiento continuado de la cuenta de resultados, que posibilite un mayor dividendo social.
• Relaciones laborales que aúnen la maximización de la productividad con el desarrollo personal de los trabajadores y trabajadoras.
• Modernidad en todos los medios (físicos, informáticos, imagen, organización, ,,, ) involucrados en la Caja.
• Identificación de todos los estamentos de la Caja con el proyecto: Organos de Gobierno, Directivos, Trabajadores, Clientes, Instituciones, y sociedad en general.
• Desarrollo programa Optima.
• Respeto absoluto al concepto de Responsabilidad Social Corporativa.
• Búsqueda continua de la calidad.

Políticas de desarrollo:

 Prioridad  1 en el control de los niveles de:
 Recursos propios.
 Liquidez  y Recursos ajenos.
 Tipos de interés.
 Morosidad.
 Eficiencia.

 Prioridad 2 en la evolución de la cuenta de resultados, con un control exhaustivo de:
 Nivel de productividad por empleados.
 Nivel de rentabilidad de operaciones y oficinas.
 Control del gasto.
 Búsqueda de vías alternativas de ingresos.

 Prioridad 3 en la integración de los valores humanos en el proyecto, materializados en:
 Comunicación transparente.
 Imagen corporativa en la excelencia.
 Implicación de todos y todas.
 Respeto a las singularidades.

 Prioridad 4, búsqueda de la normalización en torno a la calidad, que suponga:
 Unificación de criterios.
 Coordinación de esfuerzos.
 Evitar agravios comparativos.
 Eliminación de barreras interdepartamentales o de red.
 Fomentar el “Todos somos la misma Caja”.
 Prioridad 5, desarrollo del Acuerdo Programático como norma supletoria de este plan.

Programas de desarrollo:

• En el Sector Privado Minorista, el Objetivo es conseguir crecimientos anuales acumulados del 15%, además de disminuir la concentración .
1. Iniciativas destinadas a grupos de  edad o de iguales concretos: Idea de búsqueda de clientes a muy largo plazo que nos dejen su dinero cuando lo tengan y que nos lo pidan cuando lo necesiten. Intento de vinculación personal a la Caja para que el efecto del precio no sea el factor que determine a quien se encarga  cada operación.
1.1 Creación de la Cuenta Tercera Edad, captación pensiones con comisiones blandas, ya que son cuentas que generan escaso trabajo frente a los saldos que se pueden captar.
1.2 Fomento de la Línea  Joven, como instrumento de captación de clientes a muy largo plazo. Ampliarla al entorno infantil.
1.3 Creación Cuenta Nómina, dotada de algún atractivo (regalo inicial, seguro, limitación comisiones, facilidades en préstamos, … ) .
1.4 Líneas de préstamos personales e hipotecarios en estrecha vinculación con los puntos anteriores. (Facilidades en la concesión y precios).
1.5 Campañas públicas que pongan en valor el interés y esfuerzo que se hace con estos colectivos.
1.6 Líneas específicas para empresas, agricultores  y profesionales que les anticipen, las posibilidades y  los costes que tendrán con nosotros (scoring, comisiones fijas, precios preestablecidos para todo tipo de productos, … ).
1.7 Establecimiento de sistemas de colaboración con comercios para los pagos aplazados.
1.8 Desarrollo de un lote de productos para inmigrantes para asegurarnos la presencia entre  dicho colectivo y asegurarles la no exclusión del sistema financiero. Propuestas : microcréditos, cuentas de ahorro- emigrante, préstamos hipotecario bajo importe
2. Políticas de tipos de interés (préstamos vs imposiciones a plazo) que aseguren de modo general y por puntos de negocio la correlación en tipos con el mercado asegurando los márgenes mínimos pretendidos. (Relacionando el control de tipos de interés y el aseguramiento de márgenes mínimos)

• En las Grandes Operaciones, el Objetivo es que nos sirvan para ulteriores captaciones de clientes minoristas, evitando operaciones especulativas de alto riesgo y escaso margen, que además nos hacen más vulnerables. Posibles incidencias en R.S.C.
3. Promociones inmobiliarias, como instrumento de puesta en contacto con nuevos clientes.
3.1 Política de precios que aseguren cubrir costes y los riesgos en los que se incurren.
3.2 Estudio de proyectos en función de las posibilidades de negocio inducido a captar.
4. Relaciones con Cooperativas Agrícolas
4.1 Limitación de los costes financieros globales anuales inducidos por este tipo de operaciones.
4.2 Selección de los acuerdos de este sector en función de las necesidades de negocio de la plaza como apoyo al lanzamiento o consolidación de oficinas.
4.3 Control de costes  y rentabilidades derivados de estas operaciones (presión en destino de OSC y personal destinado a atender estas operaciones).

• Mercados de Capitales y Tesorería. Vocación de mercado residual frente al de clientes al por menor.
5. Cédulas Hipotecarias y Bonos de Caja, emisiones que maximicen nuestra capacidad, con la limitación de los costes que generan y de controlar la posibilidad de emisión a futuro, para evitar cuellos de botella en momentos puntuales.
6. Deuda Subordinada, configurar un calendario que combine las necesidades de recursos propios en el tiempo y los costes.
7. Mantenimiento de la Políticas de Inversiones en : Renta Variable Cotizada, Renta Variable No Cotizada, Renta Fija, y Mercado Interbancario.

• Instituciones públicas: Asegurar un margen mínimo en las operaciones de este ámbito, con la inclusión en  los costes de las colaboraciones de la OSC.
• Desarrollo de un sistema de control de rentabilidad de clientes, como elemento fundamental de control de estas medidas y fijación de precios en cada uno de los apartados.
• Desarrollo de instrumentos útiles para competir en los terrenos de los medios de pago y nuevos canales. Estudio de viabilidad de un centro propio de autorizaciones para desarrollar la comercialización de TPVs, Tarjetas propias y Sistemas de pago aplazado para comercios.
• Productos de intermediación. Mantenimiento de unos niveles de oferta suficientes tanto en seguros como en planes de pensiones o fondos de inversión, para poder luchar por la exclusividad de atención a nuestros clientes, como forma máxima de fidelización y excelencia en el trato. Estudio de necesidades de los clientes para estructuración de la oferta y de las campañas de estos productos.
• Adecuación del ritmo de apertura de oficinas al mantenimiento de un porcentaje de las mismas bajo el umbral de rentabilidad (10%?).
• Búsqueda de plazas para instalarnos donde la dimensión de la oficina optimice el empleo de dos trabajadores como mínimo.
• Dotación de personal en departamentos y oficinas suficiente para mantener un estandar de calidad mínimo
• Política de mantenimiento de las instalaciones de las oficinas en unos niveles de “imagen” adecuados. Plan de renovación de las mismas.
• Transformación de los medios informáticos para dotarlos de la adecuación comercial necesaria para acometer el resto del plan.
• Política de comunicación interna que consiga la incorporación de todos al plan.
• Plan de Formación adecuado, consensuada  y que sea herramienta fundamental de desarrollo personal y empresarial.
• Sistema de control seguimiento del plan