RESPUESTAS DEL DIRECTOR GENERAL A LAS 40 PREGUNTAS PRINCIPALES SOBRE EL PROYECTO 2001 FORMULADAS PÚBLICAMENTE POR CC OO

En INTRANET, página ppal., RRHH, Buzón Proyecto 2001, Cuestiones más frecuentes

Respuestas a cuestiones recibidas"

Respuestas a las preguntas formuladas sobre "Proyecto 2001"

Precisamente por la importancia de las repercusiones organizativas es necesario implantarlo en el menor tiempo posible; durante la implantación dedicamos una parte importante de nuestra capacidad interna al propio proyecto, lo que repercute en nuestra actividad comercial. Desgraciadamente, los competidores no van a esperar a que nosotros terminemos; por eso necesitamos hacerlo rápido. Por otro lado, evidentemente el "Proyecto 2001" no es un proyecto de un año, ni tenemos que esperar resultados a corto plazo; pero no es contradictorio que los resultados no sean a corto plazo con que intentemos la implantación en el menor periodo de tiempo posible.

Creo que la pregunta contiene implícitamente un supuesto, un "estereotipo" que no es cierto: "los clientes irrentables son los de bajo nivel económico". Esto no es así y quiero recordar que algunos de los clientes con los que hemos dejado de trabajar por "irrentabilidad" eran clientes significativos, con mucho trabajo asociado de recogida de efectivo, etc. Nosotros queremos trabajar con cualquier cliente, de nivel económico alto, medio o bajo, con el que podamos ganar dinero; al de mayor nivel podremos ganarle más y al de menor nivel menos, pero mientras ganemos queremos trabajar con ellos. En general, los clientes irrentables son clientes que, independientemente de su nivel económico no trabajan en exclusiva con nosotros, sino con más entidades financieras, dedicándonos a nosotros la parte de su negocio que genera pocos ingresos y muchos costes. Nuestro primer objetivo no es "prescindir de ellos" sino intentar conseguir otras partes de su negocio que nos permitan compensar la irrentabilidad; pero si esto no es posible por decisión del cliente, preferimos que no trabajen con nosotros y lo hagan con otras entidades, que tendrán que soportar los costes que hasta entonces asumimos nosotros sin contraprestaciones suficientes.

Creo que este es un riesgo bajo. Y voy a dar dos argumentos. El primero, basado en la experiencia: hicimos algo igual en 1992 cuando creamos las oficinas de empresas, se produjeron los mismos temores y, sin embargo, la realidad se ha encargado de demostrar que no se han materializado. Hoy tenemos más clientes, más cuota y ganamos más dinero con empresas que entonces. En segundo lugar, le estamos pidiendo al cliente un cambio pero nos estamos comprometiendo a mejorarle la calidad de servicio; un cliente podrá juzgar por sí mismo a los tres o seis meses si el cambio ha merecido la pena o no. Estamos convencidos de que estará satisfecho; el nivel de servicio no se asegura solo por el conocimiento personal del cliente, sino por poner a disposición del propio cliente y de nuestro personal mejores condiciones y medios que los que disponen ahora. Este es el objetivo de la especialización.

Se ha eliminado precisamente este año el concepto de "producto estrella del mes" o "campaña del mes". El sistema de retribución variable ya no responde a ese modelo; no hay campañas temporales con objetivos por producto. Todo lo que se vende vale, se venda cuando se venda a lo largo del año. Pero además este año empezará a utilizarse una herramienta muy eficaz para evitar al peligro (que es real) aludido en la pregunta: el SAM. El SAM indica, para cada cliente, qué productos creemos que le encajan mejor a su perfil de necesidades y comportamiento financiero (los "flashes"); nuestro vendedor va a disponer pues de una guía de la que hasta ahora carecía para procurar vender los productos adecuados a las necesidades de cada cliente

Este tipo de cajeros se instala exclusivamente en oficinas de la Red Exterior. Teniendo en cuenta nuestra posición de mercado y la estrategia de negocio en esta Red, la problemática de servicio es muy diferente a la que existe en la Comunidad Valenciana: menor base de clientes, menor cantidad de trabajo de servicio en oficinas y una tipología de clientes particulares usuarios en gran medida de cuenta corriente vs. libreta de ahorros.

Yo creo que no es cierta la afirmación contenida en la pregunta. Las cargas que se intentan eliminar existían con el TL3 y con el TL4; la tramitación de hipotecarios, la gestión de buzones, el recobro de morosidad, los pagos de recibos en efectivo por ventanilla,...no han nacido con el TL4, ni siquiera con el TL3 la mayoría de ellos. Por otro lado, creo que el TL4 responde perfectamente a nuestras necesidades. Hagamos un recordatorio muy breve sobre este tema referido a los tres últimos años: primero algunos dijeron que el sistema no sería implantable en Bancaja, después que cuando se implantara sería un fiasco y habría que dar marcha atrás, tras la implantación, y con los problemas operativos propios de una implantación de este tipo en ebullición, que éstos irían a más y acabarían colapsando el sistema, ahora es que..."no se ajusta a nuestras necesidades". Demasiados errores en vaticinios anteriores para ser creíble. La realidad, afortunadamente, es muy diferente: TL4 procesa ya el 90% de las transacciones totales, los sistemas cierran a su hora (basta comprobar las horas de cierre de las sesiones diarias de oficinas), en los años de implantación (1999 y 2000) los crecimientos de negocio y la actividad comercial no se han resentido,...en resumen, el sistema funciona, el equipo del Area de Recursos Técnicos ha hecho un trabajo excelente y los usuarios han contribuido decisivamente con su esfuerzo extra en los peores momentos, al éxito de la implantación; y todo ello en tiempo record. Cualquier entidad financiera firmaría un resultado así para un proceso de cambio de semejante complejidad.

El equipo de trabajo del proyecto de Eficiencia realizó en su primera fase, precisamente para identificar las tareas que representaban las mayores cargas de trabajo, un análisis y medición específicos de tiempo y cargas en oficinas, adicional a nuestros sistemas tradicionales de medición de cargas, para contrastar de manera exacta y sin errores las mismas. El cálculo se realizó en base a unidades "físicas" medibles (transacción, cliente, llamada telefónica, item del buzón,.), de forma tal que la medición de cargas y de su reducción, se realice en base a mediciones objetivas (cuántas transacciones menos se realizan, cuántas operaciones de ventanilla menos, cuántas llamadas telefónicas se han reducido, cuántos items diarios menos en el buzón,.)

Este efecto ya fue considerado en los cálculos iniciales de ahorros (las personas no podemos dividirnos en partes, al menos por ahora). En muchos casos, como el número de medidas de reducción de cargas es alto la suma de pequeñas fracciones alcanza y supera la unidad, con lo cual hace posible el ahorro. En las oficinas en que aún con ésto no se alcance la unidad, se mantendrá la situación actual de plantilla.

La raya está en lo que legalmente se puede hacer o no. Sólo una reflexión: hasta ahora el trabajo que realizan las Empresas Participadas para Bancaja tiene unos resultados muy buenos, tanto en calidad como en coste.

Esta pregunta tiene bastante que ver con el contenido de la anterior. Voy a ser más explícito: no hay por qué asumir que la subcontratación supone necesariamente una reducción en la calidad de servicio. Pongo un ejemplo muy claro (a lo mejor ya olvidado): ¿el servicio de transporte de fondos y valija a oficinas es deficiente o sencillamente peor que cuando era realizado por personal y vehículos de transporte de Bancaja?

Hemos hecho algo más que preguntar: analizar datos. ¿Cuáles? Por un lado, el nivel de colocación medio de productos a clientes con préstamo hipotecario en Bancaja; queda mucho camino por hacer. Por otro, las cifras de esta misma experiencia en otras entidades financieras, que han tenido resultados muy satisfactorios. Pero hoy ya podemos empezar a hablar de resultados concretos. Las cifras reales correspondientes a febrero 2001 son las siguientes:

• Centro de firmas de Valencia ciudad: 4,2 productos de media de colocación por cliente
• Centro de firmas de Madrid: 6,9 productos de media de colocación por cliente
• Centro de firmas de Baleares: 4,8 productos de media de colocación por cliente

Estas cifras son claramente superiores a la media de productos de clientes con préstamos hipotecarios en Bancaja

El beneficio es sencillo: evitar cualquier tipo de agravio comparativo en otros clientes particulares que no se asignen a oficinas especializadas en banca personal. Así como en empresas este riesgo no existe, ya que ninguno de nosotros se siente agraviado porque existan oficinas destinadas exclusivamente a empresas con aspecto exterior similar a las normales (ya sabemos que una persona particular es muy distinta de una empresa en su actividad financiera), en particulares este agravio puede producirse. La solución más simple para evitarlo es establecer una diferenciación de marca e imagen de oficinas, que dificulta la comparación "directa" (es algo "distinto").

Sí, una combinación de varios factores: experiencia de gestión en el segmento de clientes, resultados, en su caso, de ejercicios anteriores, evaluaciones de años anteriores y predisposición de la persona a asumir nuevas tareas y responsabilidades.

No, esto no debe producirse en absoluto. La atención a empresas debe realizarse íntegramente en las nuevas oficinas a las que son asignadas. Para que esto sea una realidad y no un deseo hay dos factores importantes:

• Se mueven a oficinas especializadas, no la totalidad de las empresas clientes, sino las de mayor tamaño, cuya sensibilidad a la proximidad física a la oficina vs. mejora en el nivel de servicio financiero es menor (la decisión de qué empresas trasladar de oficina se ha tomado a la vista de los resultados de diversas reuniones con empresas clientes sobre este tema)
• En 2001 se ha puesto en marcha un sistema de altas prestaciones para permitir la conexión electrónica de las empresas clientes con Bancaja sin necesitar el uso físico de la oficina (Bancajapróxima Empresas, basado en tecnología internet).

No, pero creo que una empresa es más igual a otra, que a un joven estudiante o a un pensionista, por poner dos ejemplos

No es sólo que sea comparable, es que creo que será mejor; al menos este es el objetivo. Pero no pensemos que esto implica un juicio sobre la cualificación profesional comparada de directores y gerentes. Sería así si fuera este el único factor que determina la calidad de gestión con los clientes, pero no lo es. Dos ideas para aclarar esta cuestión:

• De nada vale la alta cualificación si no se dan las condiciones para aplicarla eficazmente, es decir, para vender. Y el factor clave para esto es el tiempo. Tendrá más tiempo para la venta un gerente (que no tiene otra responsabilidad) que un director.
• Cada vez es menos cierto que una misma persona pueda tener una alta cualificación y experiencia en todo: analizar un préstamo promotor, abrir un crédito documentario, negociar con un prescriptor del CAT, explicar un flexifondo o recomendar una cesta de fondos de inversión cuando un cliente viene con una lista del periódico de más de trescientos fondos. La gestión comercial en los últimos años se ha vuelto mucho más compleja (basta revisar el catálogo de productos) y los competidores, cada vez en mayor medida, están apoyando su acción comercial en especialistas en cada materia.

Este es uno de nuestros graves problemas: creer que el "contenido" lo forman las empresas grandes, los promotores y los clientes más significativos de rentas altas. Sinceramente, para tratar adecuadamente a estos clientes no necesitamos 760 oficinas y 3.521 personas. Parece que a veces nos olvidamos del "otro contenido": el que forman 1,9 millones de clientes, que representan el 75% de nuestro negocio. A lo mejor es menos lucido hablar de ellos, pero es con ellos con los que también queremos trabajar bien; y para ellos sí necesitamos 760 oficinas y 3.521 personas

El criterio básico de asignación de clientes entre gerentes con mayor o menor experiencia es el nivel de importancia y complejidad de los clientes (cuanto mayores sean, se asignan a los gerentes con más experiencia). Respetando este criterio es deseable que, en tanto sea posible, se mantengan los vínculos existentes de relación y conocimiento personal entre gerente y cliente

Sencillamente, mejorando el servicio que les ofrecemos con la especialización. La experiencia con las oficinas de empresas desde 1992 nos dice que el cliente acaba apreciando el servicio por encima de cualquier otra cuestión, aunque mantenga por otro lado las amistades personales

Cualquier persona debe tener información exacta sobre todas las condiciones que se le propongan para su incorporación a un puesto especializado. Y debe tomar la decisión voluntariamente; no creo que una persona poco convencida de su trabajo pueda obtener resultados satisfactorios. En todo caso, somos 4.602 personas en Bancaja y no hay problema, al contrario, para cubrir los nuevos puestos que ofrece el proyecto de Especialización. Si una persona a la que se propone incorporarse a un puesto especializado no lo acepta, hay que respetar su decisión. En el proyecto de Especialización, como en otros, todos somos importantes pero nadie somos imprescindibles.

Existe un plan de prejubilaciones con condiciones pactadas con todos los sindicatos de forma unánime en 1998. En dos años no se han producido cambios que justifiquen la modificación de las condiciones del plan de 1998. Teniendo en cuenta el nivel de aceptación del citado plan, del 94%, se puede concluir que las condiciones son satisfactorias. Empeorarlas no tiene sentido y mejorarlas constituiría un agravio para las personas que se jubilaron hace menos de dos años.

El proyecto de Especialización abre más posibilidades de promoción profesional que cualquier otro hasta la fecha, sin olvidar que el fuerte proceso de expansión fuera de la Comunidad Valenciana ha significado de hecho oportunidades para muchas personas de dentro y de fuera de Bancaja. En cuanto a la discriminación salarial, dos cuestiones:

• Creo que hay que hablar de diferencia de sueldo, pero no de discriminación porque considero que no son situaciones comparables: la situación de los empleados más antiguos es producto de una sucesión de circunstancias históricas derivadas de diferentes acuerdos con los representantes de los trabajadores, y la situación de los nuevos empleados responde también a acuerdos con los representantes de los trabajadores, tanto a nivel de empresa como a nivel del sector, ya que corresponde a las condiciones del convenio colectivo del mismo (otra cuestión es que se considere que el convenio colectivo es insuficiente; pero esto se solventa con las sucesivas negociaciones para nuevos convenios colectivos).
• El Proyecto de Bancaja incluye mecanismos para permitir la progresión salarial de los nuevos empleados en base a sus resultados, desempeño y experiencia profesional, tanto en retribución fija como en retribución variable.

Globalmente no puede existir impacto negativo por el tipo de sistema de clasificación: el número de oficinas que clasifican en cada categoría (un porcentaje sobre el total de oficinas a clasificar) es el mismo, ya que nunca se ha planteado su modificación. Pueden producirse impactos negativos (en igual medida que se producen otros positivos) en casos concretos, y creo que deben establecerse sistemas específicos de adaptación para evitarlos.

De proyección profesional sí se han dicho cosas; a partir de abril el apartado de Formación en la intranet de Bancaja, incluirá una descripción precisa de caminos profesionales también para servicios centrales; evidentemente hay que empezar ahora a trabajar en ese sentido y es un proceso a desarrollar a medio plazo, pero empezando ya en 2001. De clasificación en servicios centrales efectivamente no se ha dicho nada; creo que el sistema de clasificación profesional tal como se entiende tradicionalmente ("normativización" hasta el último nivel de detalle de todos los puestos de trabajo) no es el instrumento más adecuado para conseguir la flexibilidad y la capacidad de reacción y cambio rápido que requieren los servicios centrales de una entidad financiera, que son muy distintos entre cada uno de ellos y están sometidos en estos años a un proceso de innovación (tecnológica, de sistemas de trabajo y otros) constante.

Creo que es peyorativa y desafortunada la palabra "mediocre". La consideración de las hasta ahora evaluaciones 2 a 4 es: personas que realizan su trabajo satisfactoriamente, dentro de unos límites adecuados. Cualquier otra interpretación, la haga quien la haga, no responde en absoluto a los criterios de Bancaja en este tema.

Creo que es comprensible que exista cierto escepticismo sobre la creación de oportunidades, porque otras veces se ha dicho pero no ha conseguido materializarse. En este caso el escepticismo no puede salvarse con palabras, sólo con hechos y en ello estamos empezando a trabajar. Por una parte, con el Proyecto de especialización está prevista la creación de 192 puestos de gerentes, y por otra, el Plan de prejubilaciones genera mayores oportunidades profesionales para los empleados que hasta el momento no han tenido acceso a ellas. En cuanto a la contratación específica para la cobertura de puestos de responsabilidad, tiene una sencilla explicación: ésta se ha realizado para llevar a cabo el plan de expansión en áreas geográficas distantes y con escasa presencia de Bancaja. En este sentido, experiencias anteriores de traslados de empleados procedentes de otras zonas, no habían resultado positivas, pues éstos no llegaron a consolidarse fuera de su lugar de origen.

El apartado de Formación de la intranet de Bancaja contendrá próximamente información detallada (y obviamente transparente) como para afirmar que la formación y la proyección profesional son para cualquier empleado, en función del puesto que ocupa, su experiencia y su desempeño profesional y, desde luego, no se reduce a los "especialistas". En cuanto a la RV, hasta 2000 ha sido, en la red de oficinas, para directores, subdirectores, RCIs y gerentes. En 2001 se amplia a administrativos asignados a gerentes de promotores, empresas y banca personal. El objetivo final en la red de oficinas es extender la RV a todo el personal de oficinas, especializadas o no.

No; "especialista" no es "estajanovista".

La respuesta a esta pregunta enlaza con la respuesta a la pregunta 17: "vaciar de contenido a las sucursales, "oficinas vulgares y sin moqueta", "migajas",...Si alguien tiene ese concepto de lo que son la mayor parte de nuestras oficinas y nuestros clientes debería empezar a pensar que su sitio está quizá, en entidades más "lustrosas" como Merrill Lynch, J.P.Morgan u otras similares. Aquí estamos muy satisfechos y orgullosos de lo que somos y de lo que tenemos y queremos conservarlo a toda costa; y lo queremos todo. El proyecto de Especialización tiene en el fondo un objetivo tan importante o más que la propia especialización sobre los clientes afectados: mejorar el servicio, la retención y la captación también de los clientes que no están en oficinas especializadas. Estas van a disponer de mejores condiciones para ello: el proyecto de Eficiencia supone mejoras para todas las oficinas, las nuevas herramientas comerciales están disponibles para todas las oficinas y las oficinas no especializadas pueden focalizar mucho más su trabajo a los segmentos de clientes de particulares (que incluyen 110.000 de los 140.000 clientes de renta alta de Bancaja y, vuelvo a recordar, suponen 1,9 millones de clientes y el 75% de nuestro volumen de negocio).

Es posible que sea así. Pero nos pesan experiencias anteriores; es preferible ser realistas, no ser ampulosos en las declaraciones y hacer lo que se dice que prometer mucho y hacer poco. Si somos capaces de hacer bien ésto, podremos ampliar el alcance posteriormente.

La rotación no es retórica, es difícil, no estamos preparados para ella, no la hemos practicado nunca; pero es muy conveniente si queremos generar oportunidades, fomentar la movilidad horizontal y crear elementos de motivación contra la rutina y el aburrimiento en el trabajo, que acaban traduciéndose en pérdida de calidad, eficiencia e innovación. La estancia periódica de personas de servicios centrales en oficinas (que hay que organizar y cubrir adecuadamente para evitar sobrecarga de trabajo en los primeros) se plantea sólo en una dirección y no en la recíproca (de oficinas a servicios centrales) porque responde a un objetivo claro: mejorar el apoyo de los servicios centrales a las oficinas a través del conocimiento "en real" de la problemática del trabajo en éstas. Son los servicios centrales los que deben trabajar para las oficinas y no a la inversa.

En primer lugar definamos de qué estamos hablando: el total de evaluaciones 1 del 2000 es (como lógicamente debe suceder) muy bajo sobre el total de personas de Bancaja. Por tanto creo que se puede hacer una buena gestión al respecto. Las medidas inmediatas para las evaluaciones 1 (que deben estar siempre refrendadas por dos directivos y no por una única opinión) no son un "castigo", sino que suponen: formación y cambio de centro a un puesto de igual nivel al que se ocupa. Ambas para intentar paliar las posibles fuentes más comunes de problemas: falta de formación (o de la asimilación de la misma) necesaria para el puesto o problemas de adaptación en el entorno de trabajo, director inmediato, relaciones con compañeros u otros factores.

Creo que no hay discriminación en absoluto; tal como se indica en las respuestas a las preguntas 13 y 20, hay criterios explícitos para seleccionar a las personas a las que se propone incorporarse a puestos especializados y hay que respetar en cualquier caso la decisión de la persona al respecto. El proyecto no supone perjudicar o empeorar la situación de nadie y va a suponer nuevas oportunidades para muchas personas. Pero me gustaría resaltar que las posibilidades se abren para todo el mundo, se incorpore o no a puestos especializados; el trabajo a realizar es importante en todas las oficinas y si se consulta en apartado de Formación en la intranet de Bancaja (a partir del próximo abril) se observará que las posibilidades de proyección profesional son para todos.

Mover a muchas personas en un corto periodo de tiempo sí, teniendo en cuenta que un cambio conlleva muchas veces una cadena de ellos y que se quieren concentrar los cambios en un plazo de tiempo breve por los motivos explicados en la respuesta a la pregunta 1. Mover a un apersona de puesto de trabajo sin darle explicaciones o dándoselas con veinticuatro horas de antelación no es admisible en absoluto. Lo digo públicamente porque si se sigue produciendo esta circunstancia en algunas ocasiones debe ser evitada a toda costa.

Una cuestión previa de concepto: los clientes no son propiedad particular de ninguno de nosotros, deben ser y debemos trabajar para que sean propiedad de Bancaja. Por tanto la expresión "quitar" no es en mi opinión la más adecuada(no se asignan al BSCH o a La Caixa, sino a otra oficina de Bancaja); somos una única empresa y no la mera suma de 760 cantones independientes. ¿La categoría de la oficina? Sólo recordar dos cosas: la clasificación va a ser por resultados, no por volumen de negocio y, por otro lado, la reasignación de clientes afecta a todas las oficinas (aunque seguro que no por igual) y el sistema, por definición es cerrado (el número de oficinas en cada categoría seguirá siendo el mismo). No obstante, en lo que afecta a posibles impactos negativos, me reafirmo en lo indicado en la respuesta a la pregunta 23.

Cierto, en cuanto a la RV y en cuanto a la mayoría de cosas de la vida. Con relación a lo que intenta poner de manifiesto la pregunta, creo que se contesta en la respuesta correspondiente a la pregunta 37.

Con absoluta rotundidad, sí, es un sistema transparente y objetivo:

• Transparente porque cada año, al inicio del ejercicio se comunica de forma explícita y detallada (se expone la fórmula con ejemplos y las condiciones del sistema de ranking) el sistema de RV para el año.
• Objetivo porque el 80% de la RV responde a números no interpretables o manipulables subjetivamente por nadie.

Otra cosa es que todo el mundo tenga que creer que el sistema es el más adecuado o el más justo. Me imagino que hay opiniones muy dispares; y acepto que es perfectamente discutible porque no hay un sistema que sólo tenga ventajas y no tenga también inconvenientes asociados. En cualquier caso, nunca encontraremos un sistema "automático" que pueda valorar correctamente todas las circunstancias que influyen en los resultados de un ejercicio; pero para eso está el juicio de las personas que podemos llegar donde las máquinas no llegan. En cuanto a la RV reservada sólo al trabajo comercial, tal como se indica en la respuesta a la pregunta 27, en 2001 ya hay RV para todo el personal administrativo asignado a gerentes y el objetivo final es poder extender la RV a todas las personas.

En ningún proceso similar anterior que recuerde han participado en los distintos proyectos tantas personas de Bancaja como es éste; han intervenido personas de la red de oficinas (los que están "al pie del cañón") y también otras de servicios centrales. Asimismo, en determinadas cuestiones, se ha recurrido a reuniones de trabajo y opiniones de clientes de diferentes segmentos. Todas las personas de Bancaja que han participado han realizado un trabajo excelente y personalmente creo que merecen mi felicitación. Pero además, durante y después del proceso de puesta en marcha de los proyectos vamos a establecer mecanismos que permitan conocer de forma sistemática la opinión de las personas directamente afectadas por los cambios sobre la eficacia y resultados de los mismos para, en su caso, corregir aquellas deficiencias que se pongan de manifiesto (que sin duda se producirán en más de un tema).

Desde luego espero que sea así; ese es un objetivo claro de los proyectos de Eficiencia y Especialización. Pero tres reflexiones sobre esta cuestión: n Volvamos la vista atrás 20 años. ¿Con la tecnología de hace 20 años (sin cajeros, sin TL3 ni TL4, sin PCs,...) podríamos hacer todo el volumen de trabajo que hace hoy Bancaja para atender a todos nuestros clientes con 4.602 personas? La respuesta evidente es que no. Entonces, ¿sería una alternativa razonable (competitiva) que intentáramos dar estos servicios con la tecnología de hace 20 años y, por ejemplo 10.000 personas, en tanto que nuestros competidores sí estuvieran utilizando las tecnologías actuales?

• ¿Lo importante es cuántos puestos de trabajo "tradicionales" hay o cuántos puestos de trabajo totales hay? Por cierto, hace 20 años las entidades que hoy forman Bancaja sumaban bastantes menos de 4.602 puestos de trabajo.
• Si queremos ser más competitivos, es decir, asegurar mejor nuestra posición en el mercado y nuestra continuidad y capacidad de crecimiento como empresa tenemos que intentar tener el mayor número de puestos de trabajo orientados a lo que pide el mercado y ofrecen nuestros competidores: calidad de servicio, asesoramiento personal, alta cualificación y conocimiento en cada materia,...en resumen: lo que puede traducirse en capacidad de venta. Ese es el objetivo de los proyectos de Eficiencia y Especialización.

Varias cuestiones sobre la pregunta:

• Creo que no se puede identificar comunicación exclusivamente con acuerdo con los representantes de los trabajadores. La comunicación con las personas que trabajan en Bancaja es algo mucho más amplio, que tiene muchos cauces para realizarse (información directa como en este caso, comunicación por los distintos niveles directivos,.). En el caso del "Proyecto 2001" la comunicación es especialmente importante porque se trata de la estrategia de Bancaja. Reconozco que a pesar del esfuerzo realizado el resultado puede haber sido insuficiente, pero haremos todo lo necesario para mejorarla y esta misma iniciativa es buena prueba de ello.
• El "Proyecto 2001" incluye dos contenidos muy distintos con referencia a un acuerdo: lo que necesita de acuerdo para su aplicación, en base a las disposiciones legales vigentes, y lo que no. Sobre la totalidad del Proyecto se informó a los representantes de los trabajadores con antelación suficiente a su implantación, proponiendo alcanzar un acuerdo para la parte cuya aplicación lo requiere (algunas de las modificaciones del sistema de clasificación de oficinas) y solicitando sugerencias sobre el resto de cuestiones para poder considerarlas y, en su caso, modificar el proyecto.
• Seguimos abiertos a negociar y estaríamos encantados de poder alcanzar un acuerdo. Pero, como me imagino que sucede en el caso de los representantes de los trabajadores, el hecho de no haber alcanzado un acuerdo hasta ahora no puede asimilarse necesariamente a falta de interés por negociar; simplemente es que un acuerdo no es aceptable "sean cuales sean las condiciones". Y por ahora, desafortunadamente, las condiciones puestas sobre la mesa por ambas partes difieren sensiblemente. Pero creo que esto forma parte de un proceso que puede calificarse de normal.

Dpto.:

Autor : Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx

Correo : xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Publicado:

29/03/2001